Tal y como venimos informando en estos días pasados, el día 2 de junio el Banco Popular un documento en el que se recibían las instrucciones que se debían seguir en el día de la resolución de la entidad, lo que denominaron el «Día R». Ya hemos explicado los procedimientos que se indicaban para evitar una fuga de documentación e información. Sin embargo, el documento muestra también cómo se diseñó un plan de comunicación, tanto interno como externo que «permitiese su ejecución quasi inmediata».
Este plan de comunicación estaba diseñado para utilizar «las funciones naturales de la entidad para aprovechar sinergias y ganar agilidad» con el objetivo de «reducir las potenciales reacciones negativas en el mercado». Reacciones negativas, ¿para quién? Una vez intervenido, el Popular dejaba de cotizar, por tanto, lo que se pretendía con este plan de comunicación era evitar consecuencias negativas en la cotización del Santander además de asegurar «la continuidad del negocio y la estabilidad entre el personal».
Las declaraciones públicas de los dirigentes del Popular tendrían que estar enfocadas a mantener la confianza, en primer lugar, «haciendo hincapié en que el grupo está suficientemente dotado de recursos líquidos como para cumplir con las demandas del cliente» y, en segundo lugar, «reiterando que van a seguir manteniéndose los servicios sin interrupciones». Lo afirmado en este punto es una contradicción incluso con los argumentos presentados por Saracho, por la JUR, por el FROB y por el propio Santander y, evidentemente, demuestra que la intervención estaba orientada hacia un único objetivo porque, ¿por qué se indica que hay que decir que hay liquidez en el banco cuando se le intervino precisamente porque Saracho afirmó que no la había siquiera para abrir las sucursales?
Los principios principales sobre los que se debe basar la comunicación el «Día R» también están indicadas en el documento. En primer lugar, se indica que el contenido de los mensajes «debe ser claro, uniforme y completo». Con ello lo que desde el Santander se pretendía era que no se dejase espacio para la interpretación y que no se crease incertidumbre en los mercados. Tal vez lo que se pretendía evitar era, precisamente, que la valoración del Santander en bolsa no se resintiera y tuviera un repunte importante, algo que no ha ocurrido puesto que el valor de la acción de la entidad cántabra se encuentra en los mismos números que en el mes de junio.
En segundo lugar, los mensajes se realizarán a través de los canales en dependencia del modelo de destinatario de los mismos. En tercer lugar, para evitar esas interpretaciones, se indica que la comunicación deberá estar coordinada y que el mensaje a transmitir ha de ser unívoco. Recordemos que este documento fue entregado al Popular el día 2 de junio, cinco días antes de que fuera comprado por un euro por el Santander. No querían que nada se les escapara.
Para todo ello, desde el bufete de referencia del Santander, indica que se debe crear un grupo de comunicación ad hoc para este fin, un grupo que tendrá que estar «dirigido por el FROB y en el que participarán representantes de los departamentos» más apropiados.
Posteriormente, Uría y Menéndez incide en la necesidad de que el plan de comunicación se desdoble en dos: uno interno y otro externo. El primero de ellos estaría orientado a transmitir confianza entre los empleados hacia la alta dirección y para desarrollar los protocolos de comunicación para los departamentos que tienen contacto directo con los clientes. ¿Confianza en la alta dirección? ¿En Rodrigo Echenique y Francisco Javier García-Carranza Banjumea? ¿En Ana Patricia Botín? El plan externo tendría como objetivo principal es el control de los «mensajes a transmitir con el fin de minimizar el daño reputacional». El Santander, a través de sus abogados, ya hablan de efectos negativos en la reputación de la entidad cántabra, por lo que, implícitamente, están reconociendo que la operación no era limpia puesto que cuando se realiza un movimiento corporativo de manera legítima no puede afectar a la reputación de quien la ejecuta y tiene su recompensa en el mercado. Esto no se ha producido puesto que el valor del Santander se mantiene en los mismos niveles.
Esos planes de comunicación quedan reflejados en los siguientes cuadros:
Todo lo anterior y lo publicado en los días anteriores demuestra cómo la intervención del Banco Popular ya estaba en marcha varias semanas antes a que se produjera. Este documento muestra que se estaba en la recta final porque no se diseña ni se plantea un plan de comunicación a un banco que aún no ha declarado su inviabilidad, a un banco que aún no ha tenido una fuga de depósitos de 14.000 millones como ocurrió a partir del día 5 de junio, a un banco al que llegan ofertas para ampliar capital por valor de 8.000 millones. Fueron estas ofertas, precisamente, las que precipitaron toda la operación porque había que evitar que se hicieran públicas, algo de lo que Emilio Saracho se encargó de realizar, tal y como se demostró en la reunión del Consejo de Administración celebrada el día 6 de junio. Pero de esta reunión hablaremos en los próximos días.
Lo que no se entiende es cómo, con toda la documentación de la que ya dispone y la que estamos publicando, la Audiencia Nacional no adopte medidas cautelares para evitar que el Santander haga irreversible una operación que ha dejado en la ruina a más de 305.000 familias. Cuando eso ocurra sí que el daño provocado será mayor al que se pudo haber evitado, todo ello sin contar con el daño que se le hará a nuestro sistema democrático porque será un modo de hacer ver al pueblo español que la Justicia sólo hace justicia a quienes integran los círculos de poder.
