El 25 de mayo de 2.016 se aprobó en el Consejo de Administración del Banco Popular un Plan de Negocio que complementaba a la ampliación de capital y que era parte fundamental de la estrategia del banco, tal y como se comunicó al mercado. El Plan fue creado por la Secretaría General Técnica y tenía en cuenta tanto la situación del Popular como la del sector financiero nacional e internacional.
El futuro del Banco Popular Español pasaba inevitablemente por el cumplimiento de este Plan que se iniciaba con la ampliación de capital que permitía un incremento de las coberturas de los activos inmobiliarios, sobre todo desde una situación en la que varios de los competidores se habían beneficiado de ayudas públicas que les habían permitido rebajar el valor de los activos inmobiliarios tóxicos para venderlos en grandes paquetes a fondos buitres cediendo con cargo a esas ayudas públicas una parte de los beneficios que se podrían haber generado con la venta a precio de mercado de dichos activos.
¿En qué consistía el Plan de Negocio del Banco Popular? A grandes rasgos, se puede resumir en cuatro puntos principales:
- Separación del negocio inmobiliario del negocio principal creando una red comercial propia y designando un responsable específico.
- Reducción ordenada de su capacidad instalada para producir ahorros y enfrentarse al desafío digital adelantándose al resto de entidades.
- Mejora de capital a través de diferentes operaciones.
- Desinversión de una parte de los activos improductivos a través de la Operación Sunrise y la venta de negocios o participaciones en negocios no estratégicos con impactos muy relevantes en el capital del Banco o en los ingresos del mismo. La ejecución de Sunrise estaba prevista para el año 2.017.
En definitiva, el Consejo del Popular pretendía reducir el impacto en el capital provocado por la constitución acelerada de las provisiones sobre activos no rentables a través de estas medidas.
La ejecución de este plan habría supuesto que el Popular hubiera fortalecido su posición de manera definitiva. Pese a la oposición con la que se encontró el equipo anterior a Emilio Saracho y de la que hablaremos en próximos artículos, en el mes de junio de 2.016 comenzó a aplicarse del plan de viabilidad. Tras la ampliación de capital se anunció y ejecutó una separación de la actividad inmobiliaria del resto del negocio, nombrando a Francisco Sancha Bermejo, director general del banco, como responsable del área de Negocio Inmobiliario y Transformación de Activos (NITA). Un mes después se nombró a Pedro Larena como Consejero Delegado en sustitución de Francisco Gómez.
En septiembre de 2.016 Banco Popular anunció un proceso de reestructuración de plantilla de 3.000 empleados en España y Portugal, plan que se ejecuto entre los meses de octubre y noviembre por medio de prejubilaciones y bajas incentivadas. Se trataba de una medida muy dura, todo el proceso transcurrió sin incidentes tras el acuerdo entre el Popular y la representación legal de los trabajadores. Esta reestructuración permitió, además, una reducción de costes por el cierra de aproximadamente 300 sucursales. El propio Banco Central Europeo determinó que la aplicación del plan de negocio estaba «on track».
Todo este proceso de reestructuración tendría que haber traído, como consecuencia, una mejora de los valores del mercado. Sin embargo, ocurrió lo contrario por un ataque bajista muy violento del que era responsable Antonio del Valle. A pesar de esto, el Popular completó una titulación sintética que permitió mejorar el capital en más de 100 millones de euros.
En paralelo, el Popular trabajaba en el Proyecto Sunrise y en el Proyecto Tauro, es decir, en el cierre de operaciones de reducción ordenada de activos inmobiliarios que suponían una desinversión de 6.000 millones de euros en el caso del primero y de 500 en el caso del segundo. Un hecho importante respecto a este tema es que ambos proyectos no requerían de provisiones adicionales. El 23 de noviembre el Consejo aprobó Sunrise. Hay que recordar que en esos días se estaba ejecutando la operación mediática para lograr la salida de Ángel Ron y se llegó a publicar que el Banco de España no veía bien este proyecto, lo que provoco una pérdida de 600 millones de capitalización. El propio BdE desmintió la noticia. Poco después, JP Morgan, el banco de inversión del que aún era vicepresidente Emilio Saracho, manifestó su voluntad de financiar el Proyecto Sunrise.
Si se hubiese dejado aplicar este Plan de Negocio el Popular se habría consolidado definitivamente. Sin embargo, se encontró con la oposición del grupo de consejeros que controlaba Antonio del Valle porque querían tomar el control del Popular y, para lograrlo, no podían permitir que la entidad se fortaleciera.
La actuación de Del Valle ayudó, de manera involuntaria por su parte, a que la entrada de Emilio Saracho y la operación para la que realmente había sido contratado, es decir, llevar al Popular a manos del Santander por un euro, fueran mas sencilla de aplicar puesto que con un banco fortalecido no habría sido posible llevar a efecto los planes de rescate del Santander que pasaban, inevitablemente, por arruinar a más de 305.000 familias.
Sin embargo, el hecho de que el Plan de Negocio hubiera sido aprobado por el Ministerio de Economía, el Banco de España y el Banco Central Europeo mostraba que era efectivo y que era la solución para los problemas de Popular. ¿Por qué no se permitió que se aplicara en su totalidad? ¿Por qué no se permitió que el Proyecto Sunrise se llevara a efecto? La respuesta a estas preguntas es sencilla: hubiera afectado al Santander porque no habría podido hacer frente a una operación corporativa a coste de un euro ni habría podido hacer negocio con los activos. En próximos artículos veremos cómo se paralizó el Plan de Negocio y los responsables de esta paralización.
El Santander y Saracho desactivaron cualquier solución para el Popular
