El Plan de Negocio de 2016 era un proyecto diseñado para llevar al Popular a una mejora de su situación y de su balance en el medio plazo. No se buscaban resultados inmediatos, sino que era un plan que iba obteniendo resultados poco a poco. Lo que ocultaba la fortaleza de la sexta entidad financiera de España era el elevado volumen de provisiones sobre activos dudosos e improductivos. Para eso se generó el Proyecto Sunrise que sacaba del balance esas provisiones y que hubiera actuado del mismo modo que la Sareb.
Durante el primer trimestre se produjo un incremento del margen de explotación del 19%, hecho que es consecuencia de una reducción importante de los costes, tanto en personal (un 20% interanual), como en amortizaciones y gastos totales (un 20% interanual).
El Popular tenía fortaleza en su generación de negocio. No en vano, en el primer trimestre de 2017, es decir, dos meses antes de la resolución. Los datos de negocio del Banco Popular en el primer trimestre son claros: en el principal los márgenes son positivos y los beneficios, tanto antes como después de impuestos, eran números verdes.
Por un lado, el ROTE se incrementó respecto a los datos de 2016. Ya publicamos en este medio cómo, mientras se estaba gestando la rebelión en el Consejo liderada por Antonio del Valle y Reyes Calderón, esta ratio se encontraba cercana al 15%. En el primer trimestre de 2017 subió hasta el 17%.
Además, los márgenes también eran positivos. En referencia a los intereses, el Popular tenía un margen de 551 millones, un dato que demuestra que el Popular tenía fortaleza suficiente como para haber continuado su actividad sin tener que llegar a la resolución si se hubieran hecho bien las cosas.
Respecto al margen bruto, en el primer trimestre de 2017 se encontraba en una posición de 737 millones de euros, con una explotación positiva de 435 millones. Todo ello daba como resultado que las cifras del negocio principal del Banco Popular en el primer trimestre de 2017, es decir, prácticamente dos meses antes de su resolución estaban en números verdes, puesto que el beneficio antes de impuestos se situó en 250 millones y el neto en 180.
Todo ello, además, con una reducción interanual de costes de 59 millones que compensó la caída interanual de intereses y otros ingresos.
Con estos datos, ¿cómo es posible que un banco con un negocio principal que generaba un beneficio de 180 millones de euros pudiera ser declarado inviable apenas dos meses después del cierre del primer trimestre? La única respuesta a esta pregunta es la política de comunicaciones negativas de Emilio Saracho que provocaron tanto la caída de la liquidez como el valor en bolsa, algo que está incluido en el informe pericial del Banco de España y que está en manos de la Justicia.
