En la reunión del Consejo del Popular del 30 de marzo de 2.016 el Secretario General Técnico, Miguel Ángel Moral, presentó un documento de alternativas estratégicas para la maximización del valor de la acción. En concreto, se refirió a la evolución del sector financiero a nivel global, de la banca europea y de la española, en la que el Popular tuvo una evolución mejor que la media del sector. Moral también presentó la evolución de los tipos de interés. Ambos factores incidían negativamente en la evolución de la acción. Los datos presentados demostraban que la evolución de la acción de Popular estaba en línea con la de otros bancos españoles y presentaba las conclusiones sobre la evolución de la acción en relación con la situación de los mercados y la evolución del sector financiero y la valoración de la acción. Respecto del modelo de negocio indicó que Popular mantiene sus fortalezas: «su liderazgo en clientes, con ingresos y márgenes de explotación recurrentes superiores a otras entidades; la eficiencia adecuada; su liderazgo en pymes; la elevada ratio de apalancamiento; la adecuada posición de capital y liquidez; un Consejo estable y un fuerte soporte de los accionistas a la gestión», se afirma en el acta. Todo ello demostraba la viabilidad de la entidad a largo plazo.
Ángel Ron insistió en que los márgenes de otras entidades son muy bajos en comparación con los del Banco y, «si lo llevamos al margen de explotación, la diferencia es aún mayor».
Las alternativas estratégicas para incrementar el valor de la acción fueron las siguientes:
- mantener la línea de gestión del negocio actual;
- ampliar capital y sanear activos;
- optimizar las palancas de generación de valor, con la mejora de ingresos mediante la optimización y el desarrollo de líneas de negocio, la reducción acelerada de activos improductivos, la venta de negocios no esenciales, la creación de alianzas estratégicas para el desarrollo de negocios y la realización de operaciones corporativas de refuerzo de ingresos,
- considerar operaciones corporativas alternativas a las indicadas en el punto anterior.
Ante este planteamiento, Ron planteó que era necesario anticiparse a la situación, resaltando que, en definitiva, las alternativas se reducían a: seguir con el modelo actual de negocio, con una reducción progresiva de los activos improductivos en los próximos años y un incremento de las coberturas. Esta hubiera sido la mejor opción para los accionistas en el largo plazo, pero ni los mercados ni los supervisores iban a dar tiempo para ello. Por tanto, «las descritas en segundo y tercer lugar son las que el Banco puede desarrollar, tratando de maximizar las provisiones a constituir y reduciendo el impacto en capital de la constitución acelerada de esas provisiones a través de desinversiones, generación de plusvalías a través de la incorporación de socios en negocios no estratégicos o la venta de «facturas de operaciones» o titulizaciones «sintéticas». Por lo que respecta a la cuarta opción, considera que no es una buena alternativa por la destrucción de valor que supondría», afirmó Ron que reiteró nuevamente la creación de un equipo interno para trabajar en el desarrollo de las diferentes alternativas.
A continuación se produjo un debate entre los miembros del Consejo en el que se valoran las diferentes alternativas presentadas. Un consejero dominical manifestó que las alternativas número uno y tres representaban la situación real del banco, y que se podían hacer cosas intermedias a medio camino entre las dos. Otro consejero dominical planteó con respecto a la reducción de los activos improductivos y su bajo nivel de cobertura, la posibilidad de variar la estrategia y continuar con la venta del mayor número de inmuebles, a pesar de que hubiera que hacerlo por debajo de su valor contable, con lo que se despejarían dudas y se reducirían los NPAs, los costes asociados, las provisiones, etc. El Consejero Delegado respondió informando de los inconvenientes y efectos que dicho tipo de soluciones tendrían sobre el negocio.
