En el artículo anterior ya vimos los movimientos de Antonio del Valle y del grupo de accionistas mexicanos a los que representaba. Sin embargo, teniendo en cuenta que no contaban con mayoría en el Consejo, necesitaban más para poder paralizar el Plan de Negocio. Ahí es donde entró la figura de Emilio Saracho que congeló y pospuso la implementación del Plan de Negocio.
Aunque su nombramiento fue anunciado el 1 de diciembre, no era efectivo hasta que lo ratificase una Junta de Accionistas. Sin embargo, a través de los consejeros que creían que habían sido ellos quienes habían colocado a Saracho en la presidencia —Reyes Calderón y Antonio del Valle— comunicaron a Ángel Ron que no podía tomar decisiones relevantes para el banco y que la ejecución del Plan de Negocio quedaba congelada. Durante el periodo de transición, en el que se aprobaron las cuentas de 2.016, Saracho presuntamente presionó a los directivos para que incrementaran las pérdidas para generar un escenario negativo para la cotización del banco, además de, actuando como administrador de facto, prohibir el cierre de operaciones como, por ejemplo, la venta de TotalBank.
Ante esta situación Ron convocó un Consejo el día 17 de enero para recordar la estrategia aprobada y que incluía la venta, además, de WiZink:
También se trató de la venta de WiZink, un activo que había que vender con urgencia por circunstancias del mercado, tal y como expusimos en Diario16 cuando publicamos la oferta que Värde hizo a Saracho días antes de la intervención.
El Popular en el ejercicio 2.016 cumplió por exceso la normativa de capital vigente y la venta de activos como TotalBank y WiZink hubiera mostrado a los inversores una fuerte capacidad para generar orgánicamente beneficios y capital sin necesidad de recurrir nuevamente a una ampliación. En esa reunión del Consejo del 17 de enero, el secretario general técnico y el propio Ángel Ron propusieron la venta de esos dos activos no estratégicos ya que con TotalBank se hubiese conseguido una plusvalía de 200 millones (30 millones más de los que obtuvo el Santander meses más tarde) y un impacto positivo en el capital de 400 millones. Todo ello a cambio de un banco que sólo generaba 25 millones de dólares de beneficio anual. Respecto a WiZink, en el escenario más hiperconservador, hubiera generado un impacto positivo en el capital de 845 millones en el capital y una plusvalía de 170 millones. Hay que tener en cuenta que en enero se estimaba que Värde ofrecería 1.900 millones por el 100% de WiZink, cuando en junio propuso 2.500.
Emilio Saracho mantuvo paralizado el Plan de Negocio durante todo su mandato aplicando sólo las estrategias que tenía encomendadas desde el Santander y que le eran transmitidas a través de Uría y Menéndez, tal y como se comprueba en la documentación remitida por el bufete el día 2 de junio. El propio Saracho transmitió a Ángel Ron y a algunos consejeros que, en primer lugar, las medidas de ampliar capital y reducir personal eran excelentes pero que Ron había tenido que realizar la parte más dura y se felicitaba de no ser él quien las ejecutara; en segundo lugar, que la operación de venta de TotalBank pero que no había prisa para implementarla; en tercer lugar, que Sunrise era una buena operación pero que había que pararla para ver si JP Morgan (del que fue vicepresidente) y otros bancos de inversión reducían su coste; en cuarto lugar, que la Operación Tauro era excelente y que la familia Logothetis era cliente de JP Morgan y que el banco de inversión americano haría lo que le dijeran que hiciera pero que no era el tiempo para aplicar dicha operación.
Estos comentarios de Saracho demuestran que el cumplimiento del Plan de Negocio era un obstáculo para su estrategia. Si lo hubiera aplicado, el Popular habría dado un golpe de efecto en los mercados puesto que hubiese puesto de manifiesto la fortaleza del Popular. Sin embargo, la estrategia de Saracho pasaba, precisamente, por lo contrario, para alcanzar su objetivo de que el Popular fuese intervenido y entregado al Santander prácticamente a coste cero. Por esta razón, desde el día 20 de febrero, cuando toma posesión de la presidencia del Popular, Saracho no toma ninguna decisión para fortalecer al banco. Más bien, todo lo contrario.
Esta pasividad por parte de Saracho tuvo que ser conocida por los organismos reguladores dependientes del Ministerio de Economía. No obstante, no hicieron nada y dejaron que las estrategias de Saracho se implementaran a pesar de que era notorio que la intención de éste no era otra que debilitar al Popular para llevarlo a una situación likely to fail y que el Santander comprara por un euro a la sexta entidad financiera del país. De igual modo, tanto el Banco de España como la CNMV no paralizaron la cotización en ningún momento cuando hubo suficientes motivos para hacerlo, desde los ataques bajistas constantes de la que se tenía toda la información, tal y como reconoció el propio Luis de Guindos en su comparecencia en el Congreso de los Diputados, hasta la no comunicación de hechos relevantes en los días previos a la intervención. La pasividad se convierte en una posible complicidad, ya que la no implementación del Plan de Negocio que complementaba a la ampliación de capital no pudo darse en ninguna circunstancia sin el conocimiento de esos organismos dependientes de Economía.
